Publikációs versenyt hirdet a médiakutató. Színvonalas tanulmányokat várunk, elsősorban az új média, migráció, médiajog témában.Az első helyezett díja: 50 000 Ft. A második díj: 30000 Ft, a harmadik díj: 20 000 Ft. Beküldési határidő: 2017. szeptember 30.

Médiakutató 2002 nyár

Közszolgálat

Buzder Lantos Gábor:

EstFM

EGY KÖZSZOLGÁLATI MAGÁNRÁDIÓ A KERESKEDELMI RÁDIÓK PIACÁN

Az alábbi írás az EstFM rádió történetét veszi górcső alá alakulásától, 1999 végétől 2002 elejéig, amikor a tulajdonosok elbocsátották a rádió 19 alkalmazottját. Az események leírása mellett összehasonlítja a többségi és a kisebbségi tulajdonosok motivációit, érdekeit, és megvizsgálja, milyen stratégiai szemléletek kerültek egymással szembe a rádió eddigi működése folyamán.1

1. A közszolgálati vállalások és a profit dilemmája

Esettanulmányomban az EstFM rádió példáján keresztül arra a kérdésre keresek választ, hogy összeegyeztethető-e egymással a közszolgálati jelleg és a kereskedelmi alapú működés a mai magyar rádiós piacon. Felvállalhat-e kultúrmissziót egy profitorientált vállalkozás, és ez hogyan fér össze a fogyasztói szokásokkal?

A dolgozat megírása során elsősorban személyes interjúkra támaszkodtam.2 Emellett másodlagos forráselemzés keretében felhasználtam a témához kapcsolódó, eddig megjelent publikációkat. Az elemzési keret kialakításakor vállalat-gazdaságtani, stratégiai és szervezeti magatartási elméleteket feldolgozó irodalmat használtam fel.3

2. A kezdetek előtt

1999. október 21-én a Kulturális Közlönyben megjelent egy rég várt pályázati felhívás, amelyet az ORTT írt ki helyi és körzeti, kereskedelmi és non-profit rádióadók üzemeltetési jogáért. A pályázat vidéki és fővárosi frekvenciákra egyaránt vonatkozott, azonban nyilvánvaló volt, hogy a fővárosi terület sokkal vonzóbb a jelentkezők számára, ott tehát nagyobb lesz a tolongás. A műsorszolgáltatási jog (frekvencia) elnyeréséhez az ORTT-tagok kétharmadának szavazata volt szükséges.4

Az Est Rádió kft története egy-másfél évvel a pályázati kiírás előtt kezdődött, amikor Erdélyi Zsolt (más néven Superman DJ, az Edison Network reklámstúdió tagja) az Egyesült Államokból hazatérve azzal az ötlettel állt elő, hogy egy kulturális, „trend-setter” rádiót kellene csinálni Magyarországon. Az ötlet különlegessége, hogy az adó elsősorban a kultúra közvetítésére, a kulturális élet támogatására, másodsorban pedig beszélgetésekre, interaktív műsorokra teszi fel működését, olyan programot alkotva, amelyben az emberi hangnak nagyobb szerepe van, mint a zenének, bár a zene sem elhanyagolható. A programrádió arculathoz jött a progreszszív zenei anyag, amelyhez hasonlót addig csak a Tilos Rádió sugárzott. Az underground, alternatív és egyéb jelzőkkel lazán behatárolt zenei irányzat egyértelműen és felvállaltan rétegzenének minősült Magyarországon. Az ötlet az USA-ból jött, és Erdélyi úgy ítélte meg, Budapest elbír egy ilyen rádiót, amellett, hogy szükség is van rá a főváros kulturális életében. A kereskedelmi adók gyakorlatilag mindegyike populáris zenei irányzatokat követett.5

Az ötlettel a Pesti Est Kft-hez (PE) fordult, mivel úgy vélte, hogya PE programbázisa, adattára jó információs adatbázist jelenthet a rádió számára. A csapat így állt fel: Erdélyi, aki a koncepciót hozta, és a Lang András-Melis András páros, akik rendelkeztek a keresett adatbázissal, és akik már korábban is tervezték, hogy pályázatot nyújtanak be kereskedelmi rádiós frekvenciára, mivel úgy vélték, ez jól illeszkedne az Est csoport portfóliójába.

3. Az Est médiacsoport

A rádióban később többségi tulajdonossá váló Pesti Est kft, azon keresztül pedig Lang András és Melis András volt a birtokosa az Est médiacsoportnak. A médiavállalkozás egyik legfontosabb jellemzője, hogy tulajdonosai magyarországi magánszemélyek. A tíz éve indított vállalkozás gyakorlatilag a nulláról indult, egy ötlet és néhány fiatal vállalkozó segítségével. Ez a felállás ritka a magyar médiavilágban, amelyre döntő többségben a külföldi tulajdon a jellemző.

A csoporthoz több vállalakozás tartozik, amelynek többségi tulajdonosa ugyanaz a két személy, Lang és Melis. A csoport portfólióját alkotja a Pesti Est, a Súgó, a Junior, országosan terjesztett EstLapok, az EstFM rádió, az Est.hu internetes portál, az EstCard, az EstMusic, az Est.Taxi, az EstKarrier vállalkozás és a Toldi Mozi üzemeltetése. Az Est médiacsoport portfóliója tehát igen sokszínű. A fő iparág, amelyben tevékenykedik, a média. Ezen belül is bevételeinek jelentős része és nyereségének több mint 90 százaléka a lapszegmensből származik. Ha szűken elemezzük, a taxivállalkozás és az Est Café nem tartozik a média iparághoz, de ha a tulajdonosok szándékait vesszük figyelembe, akkor igen, mert elsősorban mint hirdetéshordozó felületek szerepelnek a portfólióban. Az Est.taxi és az Est Café szerepe emellett az is, hogy az Est márkanevet reklámozza; az Est Café rendezvényeivel, sajtótájékoztatóival a média és a hirdetők felé, alaptevékenységével a célközönség felé. Ha összességében tekintjük az Est csoport megjelenését, akkor láthatjuk, hogy nagyon erősen, több területen is „kereszt-reklámozza” önmagát, így építve egy erős, jól értékesíthető márkanevet. Ebben a megközelítésben a portfólió minden eleme kapcsolódik a média iparághoz.

Az Est csoport portfóliójáról általában azt mondhatjuk, hogy diverzifikált felépítésű tevékenység-elegy, amelynek egy tagja nyereséges, viszont a csoport vállalatainak pénzügyi szerkezete kiegyensúlyozatlan. Véleményem szerint a nem régen indított vállalkozások (két éven belüli) kifutása jelenleg bizonytalan, további tőkeinvesztíciót igényelnek.

4. A pályázat

Az 1999-es évben, miután megfogant a rádió ötlete, megindult a munka: megalakult az Est Rádió kft, amely később a pályázatot benyújtotta. A kft alapító tagjai Hanák Tamás és Alpári László voltak. Hanák ekkor már a Pesti Est kft ügyvezetője volt, és a Pesti Est Produkció kft-ben 25 százalékos részesedéssel rendelkezett. Az alapító tagok mögött mint társaság a Pesti Est kft és annak tulajdonosai, Lang és Melis álltak, valamint Erélyi Zsolt, összefüggésben az Edison Networkkel.

A kft hárommillió forintos törzstőkéje az alapítók között 1.800.000 (Hanák) : 1.200.000 (Alpári) arányban oszlott meg. Időközben kialakultak a végleges tulajdoní viszonyok, a cég többségi részét (60 százalékát) ma is az Est Média birtokolja, míg a kisebbségi hányad magáncégek (Mokka Mogul, Edison Reklámügynökség) kezében van.

A pályázat 1999. november 30-án érkezett meg az ORTT-hez, és tartalmazta a leendő rádió küldetését, koncepcióját, műsorstruktúráját, leendő műsorainak leírását és egy üzleti kalkulációt. Az EstFM küldetéseként Budapest kulturális életének közvetítését és a kultúra terjesztését jelölték meg. Célcsoportjaként a 14-40 éves korosztályra fókuszáltak. Alapvető feladatnak tekintették, hogy a rádió „színtiszta információkat juttasson el hallgatóihoz, ne feltevéseket, hanem csupán tényeket és helyi értékükön kezelt, forrásokkal megjelölt vélemények fórumát adja a közönségnek” (lásd az EstFM ORTT-hez benyújtott pályázatát). Többek közt innen eredt a rádió közszolgálati jellege, a szó művelő, kultúraterjesztő értelmében. Az alapítók hangsúlyozták a tolerancia és kulturális sokszínűség elfogadásának fontosságát és az erre való ösztönzés kötelességét. Ugyanakkor a programtervből hiányoztak a hagyományos közszolgálati adókra ugyancsak jellemző politikai műsorok.

A közszolgálati jellegű vállalások, beszélgetések, ajánlások, vitaműsorok miatt a tervezett szövegarány 65 százalékos volt. Ez más kereskedelmi rádióknál 20 százalék körül mozgott. A rádió alapítóinak nem titkolt szándéka az volt, hogy nézőket vonzzanak el a televíziótól, annak műsorával versenyezni képes műsort sugározzanak. Kínálatát úgy tervezték meg, hogy minél nagyobb lehetőség legyen a hallgatók bekapcsolódására. A rádió működéséhez az információkat a Pesti Est adatbázisából kívánták beszerezni, és – Erdélyi elképzelése szerint – más, a Pesti Estben nem reklámozott rendezvények, programok reklámjávai kiegészíteni.

A finanszírozást kereskedelmi rádióként tervezték megoldani, azaz kiadásaikat reklámbevételeikből kívánták fedezni. Az első üzleti év célkitűzése a hallgatói bázis és a stabil hirdetői kör megalapozása volt, „komoly bevételi növekedést” csak a második üzleti évre kalkuláltak, bár piaci szakértők szerint egy kereskedelmi rádió Magyarországon körülbelül négy (a legjobb esetben három) év után lehet nyereséges.

A tartalom szerint – mint láttuk – a rádió terve inkább közszolgálati jellegű, mintsem kereskedelmi. Ez, ha a bevételi oldal kalkulációját tekintjük, azt jelenti, hogy reklámbevételekből kell finanszíroznia egy olyan műsorstruktúrát, amely alapvetően nem kereskedelmi jellegű. Ez teljesíthető, csak a rádiónak meg kell tudnia győzni hirdetőit, hogy műsorai vonzanak akkora és olyan szerkezetű fogyasztói csoportot, amely értékes a hirdetők számára. Magyarországon a közszolgálati rádió fogalma erősen összefonódik az állami működtetéssel, így a pályázóknak élniük kellett a feltételezéssel, hogy a hirdetők bizonyos fenntartásokkal fognak a rádióhoz állni.

A műsortervet elemezve azonban felmerül a probléma, hogy a reklámra szánt idő aránya a műsoridőn belül alacsony. A médiatörvény óránként kilenc percben maximálja a lehetséges reklámidőt. Ennek főműsoridőben hozzávetőleg 35-40 százalékát töltik ki a fővárosi kereskedelmi rádiók; a fenti időtartam tartalmazza a saját promóciót is. Ez napi bontásban 30 százalék körüli értéket jelent. (A nem főműsoridőben történő reklámozás még alacsonyabb tarifákkal sem vonzza a hirdetőket. Ez az esti idősávban azzal magyarázható, hogy az emberek ilyenkor inkább televíziót néznek.)

Az Est Rádió kft 20 millió forintos ajánlatot tett a műsorszolgáltatási díjra az ORTT -nek, és a tervezett 65 százalékos szövegarányra hivatkozva kérte a testületet, hogy ezt a pályázat elbírálásakor négyszeres szorzóval vegye figyelembe. Ez az általános díj negyede volt, amit a Testület – tekintettel a szövegarányra és a közszolgálati vállalásokra – elfogadott.

A vállalkozás tervezett beruházásait az első évben 12 millió forintra kalkulálták. A pályázathoz mellékeltek egy költség és bevétel tervezetet, amely 2004-ig kalkulálta előre a rádió működését. Az induláshoz szükséges 12 millió forintot az alapítók letétbe helyezték egy kereskedelmi banknál. A tervezett működési költségek időarányos része, amelynek hozzávetőleg az első három hónapos működést kellett fedeznie, ekkor még nem állt a társaság rendelkezésére.

Az üzleti tervet tekintve elmondható, hogy az annak összeállításával kapcsolatos elveket, pénzügyi politikát, piaci trendekre, körülményekre vonatkozó feltételezéseket nem mellékeltek a pályázat benyújtói. Ha csak a számokat tekintjük, az adatok hiányosak, többek között azért, mert a bevétel és költségszerkezethez nem mellékeltek cash flow (készpénz-áramlás) kalkulációt. Erre azért lett volna szükség, mert ezzel lehetett volna kimutatni azt, hogy a pénzmozgás az egyes években hogyan fog alakulni az EstFM-nél. Ebből lehetett volna következtetni egyebek mellett arra, hogy az egyes éveknek mekkora lesz a pénzigényük a működést és a beruházásokat tekintve. A bevételi oldalt vizsgálva nem adtak arra vonatkozó információt, hogyan kívánják éves szinten a kitűzött összegeket elérni. A rádió tulajdonosai két éven belül szerették volna jövedelmezővé tenni a vállalkozást. Ez célkitűzés a hiányos üzleti tervezéssel nem támasztható alá.

A fenti elemzésben azzal a feltételezéssel éltem, hogy a kft azt az üzleti kalkulációt végezte el előzetesen, amelyet a pályázati anyaghoz mellékelt. Ezt a kitételt azért engedem meg, mert Erdélyi szerint a koncepcióalkotáskor a tartalomra helyezték a hangsúlyt, valamint Pálinkás-Szűcs Róbert, az első főszerkesztő is azt nyilatkozta, hogy a pénzügyi háttér kiépítését csak a frekvencia elnyerése után kezdték meg. A pályázás időszakában tehát a csapat nem fordított elég figyelmet arra, hogy megtervezze a rádió pénzügyi hátterét. Ez azt jelenti, hogy megtörtént egy pontos vízió felvázolása és a misszió megalkotása, de a stratégia lebontása már hiányos, nincsenek kijelölve a sarokszámok, amelyeket tovább bontva juthatnánk el az üzleti tervhez. Ilyen sarokszám lenne egy megcélzott piaci részesedés, a hallgatottsági mutatók megjelölése. Ez hiányzik az üzleti tervből és a koncepcióból is. A vállalkozás tervezett piaci stratégiája hiányos volt – egy olyan, túltelített piacon, amelynek iparági bevételei több éve alacsony szinten álltak, miközben az elkövetkező pár évben a reklámtortából való részesedés további csökkenése volt várható.

5. Az első lépések

Miután a rádió megkapta a műsorszolgáltatási jogot, februárban beindult a munka: csapatot kellett toborozni. A már említett Pálinkás-Szűcs Róbertet bízták meg a főszerkesztői feladatok ellátásával, aki előzőleg a Magyar Narancsnál, a Joy magazinnál és a TV3-nál dolgozott. Erdélyi lett a zenei főszerkesztő. Pálinkás és Erdélyi együtt láttak hozzá a rádió csapatának kialakításához. A fő elv az volt, hogy a leendő műsorvezetőknek, szerkesztőknek legyen sajátos, markáns egyéniségük, és véleményüket nyíltan vállalják a rádióban.

Ez illeszkedett Erdélyinek és Pálinkásnak azokhoz az elképzeléseihez, amelyekben lázadó, egyedi hangokat kerestek. A tény, hogy ezeknek az embereknek nem volt rádiós tapasztalatuk, szabadságot és újdonságot is jelentett. Egyben előrevetítette annak szükségességét, hogy a munkatársakat tovább kell képezni. Mindamellett, hogy a műsorvezetők markáns véleményformálók, az is elengedhetetlen, hogy rendelkezzenek rádiós ismeretekkel, emelte ki Csillag János, a későbbi főszerkesztő. Mint utóbb igazolódott, ezek a hangok váltak a rádió egyik másolhatatlan erőforrásává. Erdélyi kiemelte, hogy hallgatottsági felmérések igazolták: az EstFM hallgatottsága jelentősen megnőtt a „talk” idősávokban, azokban a műsorokban, ahol a műsorvezetőket hallgathatták az emberek.

A pályázatnak megfelelően a legkorszerűbb berendezésekkel szerelték fel a stúdiót, ami egyben azt is jelentette, hogy a minőség a mennyiségnél fontosabb szempont volt. Világos volt az is, hogy hosszú távon bővíteni kell a stúdió berendezését, bár a kezdeti sugárzáshoz ennyi is elég volt. A berendezés ára összesen 60 millió forintot tett ki.

Pálinkás szerint az esti idősávban – a fővárosban egyedülálló módon – nőtt a hallgatottság, ami azt is jelenti, hogy ebben az időszakban az EstFM tudta teljesíteni azon célját, hogy embereket hódítson el a televíziótól. Mindezek mellett a sikereket nem tudták aprópénzre váltani, mivel a hirdetők nem szeretik az esti idősávokat, a reklámkihasználtság ebben az időszakban jóval alacsonyabb (10 %), mint főműsoridőben. Nemcsak kevesebb hirdetést hoznak ezek a műsorok, de a hirdetések tarifái is sokkal alacsonyabbak, mint napközben. Változott a kép, amikor a rádió átcsábította a „Forintos Percek” című műsort a Bridge FM-től, amely hozta saját hirdetőit is, valamint népszerű műsorrá vált, és további hirdetőket vonzott.

A rádió fő, gyakorlatilag egyetlen bevételi forrását jelentő reklámbevételek az Est Média csoport sales részlegén keresztül a Pesti Est kft-hez érkeztek, és innen folytak vissza az Est Rádió kft-hez. A hirdetések értékesítése már a kezdetektől csomagban történt, azaz adott összegért a hirdetni kívánó ügyfél hirdetési felületet kapott a Pesti Estben, Est Lapokban, az EstFM-ben, esetenként a Súgóbanés Juniorban is. Sokszor az EstFM hirdetés bónuszként járt a más médiumokban vásárolt hirdetési felületek mellé.

Az egyedi zenei kínálat (drum'n'bass, trip hop, break beat, trance...) és a markáns, már-már lázadó hangvétel gyorsan népszerűvé vált a fővárosban. A rádió egyik népszerű sajátossága az volt, hogy nem játszott előre rögzített zenei blokkokat, hanem mindig DJ-k keverték a zenét, ami segítette az egyedi stílusok és a zenei sokszínűség megjelenését. A műsorvezetői stílusról a következőt írja kritikusan a Magyar Hírlap Online:

„Az egyéniség színeit kiaknázó laza műsorvezetés alapja a totális és egyértelmű önbizalom, amely a személyiség autonómiájára hivatkozva keményen ellenáll minden bírálatnak.”6

A műsorvezetők kezdettől fogva élő, egyenes adásban beszélgettek a hallgatókkal, sosem szűrték a betelefonálókat, és mindig hangot adtak saját véleményüknek is.

A problémák a hirdetési bevételek frontján akkor jelentkeztek először, amikor az interaktív műsorokban a hallgatók hangot adtak véleményüknek, miszerint a reklámok nem ebbe a rádióba valók. Többször elhangzott az az elv a betelefonálók részéről, hogy a kereskedelmi reklám nem illik a rádió profiljába, a reklámok megjelenése a rádióban az adó prostituálódásához vezet.

A beindulást segítette egy nagyon átgondolt és agresszív bemutatkozó reklámkampány is, amelyet az Est médiumokon kívül mozikban és utcai óriásplakátokon is bemutattak. A rádiót a beindulás után reklámozták az Est csoport internetes honlapjain is, valamint a rádió saját honlapján.

A sugárzás gyorsan, nagyobb előzetes próbák nélkül 2000. július 1-én indult. A lényeg az volt, hogy minél hamarabb adásba kerüljön a műsor. Az EstFM úgy, ahogy volt, előképzettséggel nem rendelkező műsorvezetőkkel, próbaadások és kiforrott, hosszú távú elképzelések nélküli indulása után néhány hónappal célcsoportjában a Budapesten és környékén fogható rádiók közül a második helyre tornázta felmagát, ami napi átlagban 3,2 százalékot tett ki.7

A fentiek alapján a rádió elindítása minden szempontból „örömrádiózásnak” tekinthető, ami azt jelenti, hogy az alapítók tudatos üzleti megfontolás nélkül vágtak bele a vállalkozásba. Ezt a példát erősíti a Roxy Rádió 1996-os indulása is. A kezdeti lelkesedés után kemény üzleti szempontok kezdtek dominálni, és amióta a rádió a Danubius tulajdonosaihoz került, erős üzleti tervezés jellemzi a gazdasági vezetést.

5.1. ...és az első problémák

Már az induláskor látszott, hogy a Pesti Est sokkal kevesebb olyan programajánlattal rendelkezik, amilyenre és amennyire Erdélyi az ötletelés szakaszában gondolt. A PE által bemutatott programok döntő része fizetett hirdetés volt, így azon programok, amelyek ott nem képesek megjelenni, automatikusan kiszorulnak a rádió műsorai közül is. Erdélyi szerint lett volna lehetőség arra, hogy több és sokrétűbb kulturális programot vonjanak be a rádió adatbázisába (ezt támogatta volna a rádió korszerű infrastruktúrája is), de a Pesti Est kft-nek ehhez nem fűződtek érdekei, mivel ebből az Est csoportnak közvetlen bevétele nem származott, másrészt az önálló programbázissal rendelkező rádió elméletileg konkurenciát jelenthetett volna a PE-nek. A hirdetők – a többségi tulajdonos szerint – nem nézték volna jószemmel, ha olyan hirdetések is megjelentek volna a rádióban, amelyek a lapokban nem – mesélte Erdélyi. Probléma volt az is, hogy az információátadás sem működött tökéletesen a Pesti Est adatbázisa és az EstFM között. Az EstFM-nek rövid idő után szembe kellett néznie a ténnyel, hogy a vállalt szövegarányt nem tudja úgy feltölteni kulturális ajánlatokkal, ahogyan tervezte.

Így a kulturális trend-setter rádió koncepcióját felváltotta a talk-radio koncepciója, amely jelentősen különbözött az Erdélyi által másfél évvel korábban felvetett alapötlettől. Ez gyakorlatilag azt jelentette, hogy a beszélgetések, interaktív programok kezdtek előtérbe kerülni. Az, hogy nem volt elegendő program ahhoz, hogy egy kulturális ajánló rádiót működtessenek, stratégiai inflexiós pontnak tekinthető, azaz olyan markáns környezeti befolyásoló tényezőnek, amely módosítja a stratégiát. Ha azt tekintjük a stratégia egyetlen elemének, hogy a tulajdonosok annak idején programrádiót szerettek volna csinálni, akkor az inflexiós pont elérése után a stratégia úgy módosult, hogy programrádió helyett talk radio koncepcióra álltak át. Az inflexiós pont kialakulásában szerepet játszott az a tény, hogy mások voltak az alapítók elképzelései a rádió működéséről, és nem volt elegendő információ ahhoz, hogy a műsoridőt tartalommal tudják feltölteni. Az, hogy a tulajdonosok részéről nem fogalmazódtak meg elvárások, útmutatások, valamint az a tény, hogy az érintettek körében nem volt olyan személy, aki felvállalta volna a stratégiai útmutatást, ahhoz vezetett, hogy a hiányos vízió alkotás után nem történt meg stratégia kidolgozása.

A rádió egyedi, minden mástól különböző stílusa maga után vont egy sajátos következményt: vagy nagyon tetszett valakinek, vagy nagyon nem. A rádióban ekkoriban sokszor elhangzott egy kijelentés, miszerint „ha szereted, hallgasd, ha nem szereted, ne hallgasd, ha nem szereted, de nem bírod nélküle, csinálj jobbat!” Ez a felfogás hordozta azt a filozófiát is, miszerint a rádió számára elsődleges, hogy hű maradjon ahhoz a szellemiséghez, amelyet Erdélyi megálmodott, és ebbe a széles körű népszerűségre való törekvés, „megalkuvás” nem fért bele. Pálinkás elmondása szerint a rádió gyorsan rétegrádióvá vált, így alakult ki az 50 ezer fős napi hallgatottság a kezdeti időkben.7

Az idő előrehaladtával egyre nagyobb problémává vált a hallgatók reklámkerülése. Ez a hirdetők számára nem tette vonzóvá a rádiót. Bizonyos vélemények szerint a műsorvezetők sem csillapították a hallgatókat, hanem mint szükséges rosszat állították be a reklámokat. Ez a munkafegyelem és egységes szervezeti felépítés hiányára, esetleg gyenge vezetésre utal. Ha azonban ez tudatosan vállalt arculata a rádiónak, akkor nem reklámbevételekre kell alapozni a működését.

Sem Pálinkás, sem Erdélyi nem tudták elérni, hogy a rádió hirdetési bevételeit tekintve önálló entitás legyen az Est csoporton belül. Ez nem illeszkedett a csoport hirdetési stratégiájába. A jelenség magyarázata az lehet, hogy a többségi tulajdonos portfólió-szemlélete érvényesült: számára elsődleges a csoportszintű bevétel, és másodlagos az adott vállalkozásé.

A tulajdonosok és a vezetés közötti konfliktusok, amelyek a rádió szerepének eltérő megítéléséből fakadtak, folyamatosan a felszínre kerültek. Melisék úgy ítélték meg az EstFM-et, mint az Est csoport részét, és mint ilyet illesztették a portfólióba. Számukra a kezdetektől a csoport tulajdonosi érdekei domináltak, míg Erdélyi a rádió küldetését, az egyediség megvalósulását tartotta szem előtt, és a tulajdonosi érdekek másodlagosak voltak. Ez a többségi tulajdonos szempontjából azt is jelentette, hogy komoly várakozásokat fűztek ahhoz, hogy a rádió két éven belül nyereséges legyen, ami Erdélyi szempontjából szintén másodlagos volt. Ez közvetve azt is jelenti, hogy elsősorban nem a tulajdonosi érdekek ütköztek, hanem a rádió szerepének, céljának megitélése tért el. A tulajdonosi és szakmai konfliktusok mellett személyes ellentétek is felvillantak tulajdonosok között.

Pálinkás szerint szervezeti szempontból problémát jelentett, hogy a rádión belül nem voltak egyértelműen tisztázottak a felelősségi és hatáskörök, ami többek közt abban mutatkozott meg, hogy Pálinkásnak egy személyben főszerkesztői és ügyvezetői feladatokat is el kellett látnia. Nem volt megfelelő tapasztalata a gazdasági vezetéshez, így a rádió stratégiáját üzleti oldalról nem tudta elemezni.

Felmerül a kérdés, hogy volt-e ebben az időben a rádiónak stratégiája. Pálinkás szerint a tulajdonosok nem fogalmaztak meg egyértelmű elvárásokat, útmutatásokat a tevékenységre, stratégiára vonatkozóan, ő pedig ehhez nem értett. Tudatos stratégiaalkotás tehát nem volt az EstFM-nél.

A hatáskörök és döntési jogkörök tisztázatlansága folyamatos konfliktusforrás volt; a döntések általában a többségi tulajdonos szándékai szerint történtek, a kisebbségi tulajdonos véleményének figyelmen kívül hagyásával.

5.2. Változások szelei, viharai

A tulajdonosok közti nézeteltérések odáig vezettek, hogy Erdélyi 2001 májusában lemondott programigazgatói posztjáról, távozott az EstFM-től, megszűnt a műsora is, de részesedését megtartotta a rádióban. Erdélyi távozása és a belső konfliktusok kihatottak a rádió műsoraira is, valamint az adó újdonsága is elmúlt, így nem volt már divat az EstFM-et hallgatni. Maradtak azok a hallgatók, akik egyértelműen kedvelték a rádiót, az pedig továbbra is folytatta az „azért csináljuk, mert nekünk tetszik” politikáját. A hallgatottság lassan csökkenni kezdett. Az EstFM ebben a szituációban nem újította meg műsorait, és nem bírálta felül műsorpolitikáját.

A hallgatottság Csillag szerint ekkortájt legfeljebb 40-50 ezer fő volt, ami a 2001-es csúcshoz képest komoly visszaesést jelentett, bár a tulajdonosok növekedést vártak. Arra nem számíthattak, hogy új hallgatók csatlakoznak a rádióhoz, mert nem volt várható, hogy azok, akik addig nem hallgatták az EstFM-et, megváltoztassák rádióhallgatási szokásaikat.

Erdélyi távozása után érkezett az EstFM-hez Karl Dóra, akit ügyvezetői feladatok ellátásával bíztak meg, így tehermentesítve Pálinkást. Az Erdélyi által képviselt szellemi irányzat háttérbe szorulásával kezdett felerősödni a többségi tulajdonosoknak a rádiózáshoz való profitszemléletű hozzáállása. Pálinkás továbbra is az underground, alternatív zenei stílust és a markáns műsorvezetői hangok vonalát vitte, többé-kevésbé elfogadva azt a gondolatot, hogy a rádiót azért csinálja a stáb, mert szereti, és az fogja hallgatni, aki így szereti ezt a rádiót, de senkinek nem kötelező. Részben ezért, részben a puha vezetési stílus miatt Pálinkás többször összeütközésbe került Melissel és Langgal.

2001 júniusában, a rádió egyéves születésnapján a tulajdonosok menesztették Pálinkást a főszerkesztői posztról, és helyére a már említett Csillag Jánost nevezték ki, aki a Magyar Televízió, a Magyar Narancs és a TV3 után érkezett a rádióhoz. Csillag főszerkesztő-programigazgatói posztba került, így töltve be Pálinkás és Erdélyi helyét egy személyben. Pálinkás szerint Csillagot a szakmabeliek jó médiaszakembernek és tapasztalt vezetőnek tartották, de többen kételkedtek abban, hogy rádiós tapasztalatok nélkül képes-e hatékonyan vezetni az EstFM-et.

Csillag kinevezésével teret kapott Melis és Lang azon szándéka, hogy átformálják a rádió arculatát, és megpróbáljanak szélesebb közönség felé nyitni. Csillag megpróbálta megváltoztatni a rádiónál uralkodó műsorvezetői stílust, több területen nagyobb fegyelmet követelt meg a szerkesztőktől és műsorvezetőktől. Csillag szerint még munkahelyi szabályzat sem volt, amikor ő odakerült a rádióhoz, mindenki úgy jött-ment, ahogy kedve tartotta.

Az egyéni véleményeknek a rádió műsoraiban kisebb hányadot kell képviselni, „meg kell szüntetni a Tilos-utóérzést az EstFM-nél” (Csillag itt a Tilos Rádióra utal, amelynek hangvétele, stílusa sokban megegyezett a korai EstFM stílusával). Ez összhangban állt a többségi tulajdonos elképzeléseivel is. Kitűzött célként fogalmazódott meg Csillag elmondása szerint az is, hogy a hallgatottságot rövid távon 75 ezer főre kell növelni, és nyereségessé kell tenni a rádiót. Ennek érdekében Csillag hozzálátott a műsorszerkezet megreformálásához, úgy, hogy az ORTT-hez benyújtott pályázaton ne kelljen változtatni (ez azt jelenti, hogy a műsorstruktúrát nem változtatták meg, de az egyes műsorok tartalmát erősen átalakították, egyes műsorokat megszűntettek). Csillag szerint az EstFM-en belül jelentős költségracionalizálásra és a munkafolyamatok újraszervezésére volt szükség.

A változások konfliktusokhoz vezettek a stábon belül; Pálinkás szerint annak idején a műsorvezetőket pont arra a típusú munkára válogatták, amelyet Csillag szeretett volna megreformálni, jórészt megszüntetni. Az is egyértelmű volt, hogy a rádió egyedi arculatához jelentősen hozzájárult a vitatott műsorvezetői stílus. Másrészről a stáb pont erre a munkára volt kiválogatva, így az is valószínű volt, hogy ezt a tudást ennél a rádiónál tudják a leghatékonyabban hasznosítani. Emellett az addig nagy önállóságot évező stáb nem fogadta el sem az új főszerkesztőt, mint személyt, sem pedig Melis és Lang terveit. A személyes konfliktusok a szakmai szempontok mellett egyre inkább érzelmi tartalommal telítődtek.

A vezetés bírálói szerint Csillag tevékenysége többet ártott a rádió hallgatottságának és imidzsének, mint használt: pont azt szerette volna megreformálni, amitől az EstFM EstFM volt. A reformkísérletek több, régebben gyökerező problémát felszínre hoztak. A stáb alulfizetett volt. Erdélyi elmondása szerint nettó 1 000 forintot kaptak a műsorban eltöltött idő alapján, egészen addig, amíg Karl ezt az összeget 1 500 forintra nem emelte – más kereskedelmi adóknál a stáb fizetése ennek többszörösét teszi ki, ugyanakkor az összeg illeszkedett az Est Csoporton belül megszokott fizetési kategóriákba. A szerkesztők állítása szerint nem volt megfelelő a stúdió infrastrukturális felszereltsége, a hatékony működéshez további berendezések vásárlására volt szükség.

Ehhez járult hozzá az a tény is, hogy a rádió sem 2000-ben, sem pedig 2001-ben nem volt nyereséges, bár eredetileg már a második évre nyereséget terveztek a tulajdonosok. Az EstFM mindkét évben 60-70 millió forintos veszteséget termelt. A rádió reklámbevételei (amelyek gyakorlatilag az egyetlen bevételi forrást alkották) most már messze elmaradtak a várakozásoktól.

Mind a tulajdonosi, mind az alkalmazotti oldalon nőtt az elégedetlenség. A helyzet 2002 tavaszára éleződött ki, amikor benyújtotta felmondását a rádió egyik vezető DJ-je, DJ Arab, azaz Csontó Sándor. Felmondásának egyik oka az volt, hogy a rádió vezetése az EstFM zenei főszerkesztői posztjára a Rádió1 zenei főszerkesztőjét kívánta meghívni. Ez több munkavállaló szerint teljesen ellenkezett a rádió alapelveivel, zenei stílusával. Felmondásával DJ Arab a rádiónál uralkodó áldatlan állapotok ellen kívánt protestálni.

Erdélyi szerint nemcsak a szöveges rész tartalmát akarta a vezetés megváltoztatni, de a szöveg és zene arányát is (növelni kívánták a zene arányát), valamint a zene stílusát. Az induló 3 000 számos zenei archivumból az új zenei főszerkesztő 500 számot tartott meg, és saját számokat hozott be, ami komoly ellenérzéseket váltott ki.

A helyzet odáig fajult, hogy 2002 márciusának elején a rádió nem egészen 30 munkatársából 19 ultimátumot intézett a rádió tulajdonosaihoz, amelyben anyagi támogatást, technikai fejlesztést és az eredeti EstFM-stílushoz való visszatérést követeltek. Ellenkező esetben sztrájkot helyeztek kilátásba. Ebben a kiélezett szituációban a munkavállalók voltak hátrányos helyzetben. Érdekérvényesítésükhöz nem volt elegendő szervezeti erejük, mivel szakképzetlenek voltak, műsorvezetői, szerkesztői stílusukon nem akartak változtatni, míg a tulajdonosok a változás mellett kötelezték el magukat.

A tulajdonosoknak ebben a szituációban a következőket kellett mérlegelniük: szervezeti szinten problémát jelentett a munkavállalók ellenállása. Hallgatói oldalról szembe kellet nézniük azzal a ténnyel, hogy a hallgatók egy része elpártolt a rádiótól, mivel annak kezdeti varázsa kihunyt, másrészről a kitartó hallgatók szignifikáns része reklám-elutasító volt, ami távol tartotta a hirdetőket.

6. Alternatívák

Ha váltani akart az EstFM, két lehetőség állt előtte. Vagy általános zenei anyaggal dolgozó, tipikus kereskedelmi rádióvá válik, ami magasabb zenearányt, alacsonyabb szövegarányt jelent az addigiakhoz képest, és vállalja, hogy feladja a pályázatában foglalt közszolgálati vállalásait. Vagy megpróbál egy új, eddig kiaknázatlan piaci résre fókuszálni, és kereskedelmibb elvekkel és arculattal realizál profitot.

Ahhoz, hogy a rádió arculata megújuljon, tőkére van szükség. A tulajdonosoknak el kell dönteniük, hogy külső tőkebevonással vagy saját tőkéből finanszírozzák-e az arculatváltást. A váltás feltétele, hogy a rádió megváljon mind munkatársaitól, mind pedig törzsközönségétől. Ennek negatív hozadéka lehet a közvélemény reakciója, valamint más médiumok visszhangja.

A külső tőkebevonással finanszírozott profilváltás egyik pozitív hozadéka lehet a rádió mint önálló egység számára, hogy értékesítését végre leválasztanák a Pesti Est salesről. Így hatékonyabban lehetne mérni a rádió teljesítményét is. Ez az alternatíva akkor releváns, ha a tulajdonosok elsődleges célja az, hogy profitábilissá tegyék az EstFM-et.Mindez magában hordozza azt, hogy az Erdélyi által felvázolt missziót a rádió a továbbiakban nem követi.

Ha vissza kíván térni a „klasszikus EstFM stílushoz”, számolnia kell azzal, hogy a törzsközönség bizalma már megingott a rádióban, és az alkalmazottak követelései már kiszivárogtak. Tehát ha ki akar egyezni a stábbal, kényszerhelyzetben kellene megkezdenie a tárgyalásokat. A stáb helyzete erősen összefügg a törzsközönség szimpátiájának megnyerésével. Ebben az esetben azzal is számolnia kell a vezetésnek és a tulajdonosoknak, hogy megreformálni a rádió arculatát, hangvételét nem tudják, mivel a stáb ebbe a stílusba tanult bele, ezt szereti csinálni, az adott helyzetben nyerő pozícióban van. Ez persze csak arra az esetre vonatkozik, ha a vezetés elhatározza, hogy kitart az eredeti elképzelések mellett. Üzleti szempontból elemezve ez az alternatíva hátrányos, mert valószínű, hogy a menedzsment ezután sem találna hatékony megoldást a hirdetési bevételek problémájára. Másrészről viszont a tőkebevonást itt sem lehet elkerülni, legfeljebb annak mértékében lehet eltérni az előző alternatívától. A rádió jelenlegi pénzügyi helyzete megkívánja a tőkeinvesztíciót, mindamellett, hogy a költségracionalizálást is meg kell valósítani.

A régi stílushoz való visszatérés ebben a szituációban az anyagi megtérülés kérdésessége mellett presztízsveszteséget is jelentene a vezetésnek és tulajdonosoknak. A helyzet más lenne, ha az alkalmazottak követelései nem kerültek volna nyilvánosságra.

Csillag véleménye szerint fennáll a veszélye annak, hogy jelenlegi helyzetében a rádiót nem lehetne annyi pénzért eladni, amennyit a tulajdonosoknak ér. Ez – a hármas számú – alternatíva akkor releváns, ha a tulajdonosok elsődleges célja az, hogy megőrizzék a rádiót eredeti formájában, stílusában. Ezt nem akarják. Csillag szavaival élve: „Fel kell futtatnunk a rádiót, hogy meg akarják venni, de akkor már mi nem akarjuk eladni.”

A rádió eladásával a tulajdonosoknak nem kellene felvállalniuk a rádió rendbeszedésének közvetlen és közvetett költségeit, és valószínűleg tudnák értékesíteni a stúdiót és frekvenciát. Kérdés, hogy az esetleges vevők hajlandók lennének-e a jelenlegi feltételek mellett továbbvinni a rádiót (hiszen az ORTT-hez benyújtott pályamunkát módosítani kell, ha el kívánnak térni az eredeti koncepciótól). Ráadásul a rádió eladásával az Est csoport hirdetési felületet veszít, valamint egy médiaszegmenset is, amelyben hídfőállást épített ki. Ha terjeszkedési politikát felételeztünk a társaság megvalósult stratégiája alapján, akkor ez elhibázott lépés. Az eladás csak akkor releváns alternatíva, ha a táraság elhatározta, hogy kivonul a rádiószegmensből, és döntésében ez az elsődleges szempont. Ha nem, akkor indokoltnak tűnik, hogy megpróbálkozzék a stílusváltással.

A fenti áttekintés után többségi tulajdonosi szempontból az látszik a profitábilissá váláshoz vezető legjobb megoldásnak, ha tőkét vonnak be, hogy a rádiót populárisabbá tudják szervezni, és így hirdetőket csábítsanak hozzá.

7. Összegzés

A fenti esettanulmányban elemeztem az EstFM alapítása óta eltelt több mint két évet a vállalkozás tevékenységének szempontjából. Az elemzés során arra a következtetésre jutottam, hogy az EstFM indulásakor nem rendelkezett átgondolt stratégiával, csupán igen erős misszióval. A tisztázatlan célok és a levegőben lógó (azaz stratégiával nem megtámogatott) misszió személyes konfliktusokhoz vezetett.

A tisztázatlan szándékok, a stratégai tervezés hiánya egy vállalatnál komoly működési problémákhoz vezet. Ha nem tisztázott, hogy egy média vállalkozás üzleti alapon vagy kultúrmisszió alapján szerveződik, könnyen előfordulhat, hogy semmilyen téren nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Esettanulmányom szerint a kettő nehezen összeegyeztethető elképzelés.

Vállalat-gazdaságtani megközelítés szerint a vállalat olyan szervezet, amely a profitszerzés mellett a vevői igények kielégítésére jön létre. Ha egy szervezet nem tartja szem előtt a vevői igények kielégítését, nem viselkedik racionális vállalatként. Ennek pedig megmutatkoznak a következményei a profitszerzésben is.

További ajánlott irodalom

Antal-Mokos Zoltán & Balaton Károly & Drótos György & Tari Ernő (1997) Stratégia és szervezet. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Azonos hullámhosszon (2001) Programfüzet; előadások vázlatai. Nemzetközi konferencia a Magyar kereskedelmi rádiózás jövőjéről. MTA.    

Bakacsi Gyula (2001) Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK Kerszöv.

Bamey, Jay B. (1995) Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9. No. 4. 49. o.

Chikán Attila (1997) Vállalat-gazdaságtan. Budapest: AULA Kiadó.

Collins, James C. & Porras, Jerry 1. (1996) Building Your Company's Vision. Harvard Business Review, September-October.

Dobák Miklós (1998) Szervezeti formák és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Gálik Mihály (2001)Médiagazdaságtan. Budapest: AULA Kiadó.

Hamel, Gary & Prahalad, C. K. (1989) Strategic Intent. Harvard Business Review, May-June.

Kajári Zsófia (2002) Egy rádióalapítás tanulságai. A Pesti Est kultúrmisszója. Szakdolgozat, kézirat, Eötvös Lóránt Tudományegyetem, Média szak.

Mintzberg, Henry (1987) Crafting Strategy. Harvard Business Review, July-August.

Porter, Michael E. (1987) From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, May-June.

Porter, Michael E (1997): Versenystratégiák. Budapest: AULA Kiadó.

Újságcikkek

Körzeti rádiók startja, HVG, 2000. augusztus 19.

Rádióadók napi hatóköre; Kreatív Online, 2000. október 30.

Verbális akadályverseny; Magyar Hírlap Online, 2001. július 13.

EstFM rádió: Tizenkilencre még lapot húznak, Médiavilág, 2000. június 25.

EstFM; Népszabadság 2000. 01.25. Pestvidék

Est-leágazások; HVG 2002. március 16. 86. o.

Feltört az Inforádió és az EstFM; Napi Gazdaság, 2001. április 10.

A rádióhirdetés biztosan célba talál; Világgazdaság, 2002. március 13.

Felhasznált internetes portálok

www.estmedia.hu

www.hvg.hu

www.figyelo.hu

www.citroen.hu

www.esttaxi.hu

www.prim.hu

www.danubius.hu

www.juventus.hu

www.slagerradio.hu

www.mediainfo.hu

www.ortt.hu

Lábjegyzetek

1
Az itt közölt esettanulmány hosszabb változata első helyezést ért el a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Tudományos Diákköri Konferenciájának Médiagazdaságtan szekciójában. A Médiakutató szerkesztősége és a Pesti Est médiavállalat közötti formális és informális kapcsolatok a dolgozat létrejöttet, mondanivalóját és végső formáját semmilyen módon nem befolyásolták – a szerk.
2
Pálinkás-Szűcs Róbert, 2002. február 21., Csillag János, 2002. február 28., Erdélyi Zsolt, 2002. március 21. Az információgyűjtés és a dolgozat megírásának idején más elfoglaltságaik miatt nem tudtam találkozni a többségi tulajdonosokkal, Melis Andrással és Lang Andrással, ezért az ő álláspontjuk a rádióval kapcsolatos kérdésekben a többi interjúkban elhangzottakból, illetve másodlagos forráselemzések anyagaiból áll össze.
3
Külön köszönetet szeretnék mondani Kajári Zsófiának, aki a dolgozat megírásában segítségemre volt.
4
Az ORTT hatásköreit és felelősségét a Rádiózásról és televíziózásról szóló 1996. évi 1. törvény rögzíti. A törvény legfontosabb eleme, hogy általa Magyarországon is megvalósul az Európa legtöbb országában már bevezetett alapstruktúra: a közszolgálati és a kereskedelmi rádiók, televíziók kettős rendszere. A rádiókra vonatkozó szabályozás szerint a műsorstruktúrának úgy kell kialakulnia, hogy a napi műsoridő minimum tíz százaléka közszolgálati legyen. A törvény szerint az a közszolgálati műsorszám, amely a műsorszolgáltató vételkörzetében élő hallgatók tájékozódási, kulturális, állampolgári, életviteli szükségleteit, igényeit szolgálja (2.§. 19.).
5
Az EstFM versenytársai közül mindenképp említést érdemel a Roxy, a Rádió1, a Radio Deejay, a BridgeFM, az Infórádió és a Klubrádió. A fővárosi piac erősen túltelített, sok rádióállomás verseng egy kis célcsoport kegyeiért. Ugyanakkor a fővárosi célcsoportot tekintve elmondható, hogy ez a szegmens a legjobban eladható, mivel fogyasztási szokásit, jövedelmét tekintve megfelelő célcsoportja a hirdetőknek. Ez a magyarázata annak a ténynek is, hogy a regionális kereskedelmi rádiók tolonganak a fővárosi frekvenciákért, míg a vidéki nagyvárosokban sokkal kevesebb rádió működik, sokkal kisebb költségvetéssel. Az iparágban két, többé- kevésbé összefüggő szűk keresztmetszet van: a hallgatók, mint elérendő célközönség és a hirdetési szerződések, mint megszerzendő bevételek. A hirdetési bevételek fontos jellemzője a magyar rádiós piacon, hogy sokkal kisebb arányban tervezik a cégek a hirdetési költségtervezéskor a rádiót, mint a televíziót vagy nyomtatott sajtót. A reklámtortából a rádiós iparág összességében hozzávetőleg hét-nyolc százalékkal részesedik, ami hat-hét milliárd forintos iparági bevételt jelent (Világgazdaság, 2002. március 13.).
6
2001. július 13.
7
Napi Gazdaság, 2001. április10.
8
A tipikus EstFM hallgató diplomás vagy felsőoktatási tanulmányit végző középosztálybeli fiatal. Elutasítja a „plasztik” tömegkultúrát, annak magyarországi megjelenését. Egyéni véleményt alkot, de ezt képes változtatni, nyitott az újdonságokra. Preferálja a szókimondó, őszinte hangvételt, a kritikus hozzáállást. Érdeklődik az alternatív, underground kikapcsolódási formák iránt. Jövedelmét tekintve az átlagosnál jobb helyzetben van, de fogyasztási szokásai sajátosak: magas a reklámkerülése, -elutasítása. A reklám-elutasítás vezethet oda, hogy az elutasító tartósan mellőz olyan médiumokat, amelyekben a reklámarány magas. Ez hirdetési szempontból hátrányos, és erősen leszűkíti a reklámozható termékek körét, valamint a reklámozásra fordítható idő hosszát is.
Legolvasottabb
Támogass minket
A Médiakutatót önkéntes kutatók és szerkesztők készítik. Ha hasznosnak találod a működésünket, kérlek, támogasd a lap elkészítését!
Megrendelés
<>
2017 tavasz-nyár
> régebbi lapszámok
Könyvajánló
<>
Szomszédok közt
> könyv rendelés
Pódiumbeszélgetések

„Szomszédok közt” pódiumbeszélgetés

Kérdez: Bajomi-Lázár Péter Médiakutató
Válaszol: Kovács M. András és Lányi Balázs forgatókönyvíró

> korábbi pódiumbeszélgetések

Partnereink